Quale futuro per il mercato assicurativo italiano?

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L’attuale crisi del sistema capitalistico ha colpito il settore assicurativo nel momento in cui si stava concludendo un lungo ciclo positivo. I sintomi di malessere erano già chiari da qualche tempo:

• la bancassurance aveva esaurito  la sua propulsione nel ramo Vita;
• lo sviluppo del ramo Danni si era fermato ed il rapporto Danni Non Auto/Pil non riusciva a superare l’1% (contro il 2-3% degli altri paesi europei);
• la price-competition nell’RCA stava riducendo la profittabilità delle compagnie.

Se a tutto ciò si aggiungono le conseguenze specifiche dell’attuale crisi, si evidenzia che il settore non può più utilizzare la leva finanziaria per fare profitti e che il valore di borsa delle compagnie quotate è drammaticamente crollato.

Di fronte alla gravità del momento, il Cineas, che ha la finalità di diffondere cultura ed alta formazione professionale sulla gestione globale dei rischi, ha lanciato un nuovo format di discussione chiamato “Leader’s view” con lo scopo di dibattere temi di grande attualità assieme a personaggi di elevato profilo e con incontri snelli  della durata di solo 2 ore.

Lo scorso 24 marzo si è svolta a Milano la 1° edizione “Leader’s view” dal titolo: “Quale futuro per il mercato assicurativo italiano?” con la partecipazione di Massimo Antonarelli (A.D. Munich Re Italia), Francesco La Gioia (A.D. Zurich Italia), Sandro Salvati (Presidente Fondazione Ania Sicurezza Stradale) e Vittorio Terzi (A.D. McKinsey Italia).

Nella  veste di coordinatore dell’incontro ho posto ai relatori  alcune domande, a mio parere,  di grande attualità :

• Stiamo vivendo una “mutazione genetica” del nostro sistema capitalistico, come alcuni sostengono, oppure si tratta di uno dei tanti cicli negativi? E sono sufficienti i positivi risultati Vita del gennaio scorso per far pensare che il peggio sia già passato?
• E’ ipotizzabile un consolidamento del mercato assicurativo e quali cambiamenti strategici dobbiamo aspettarci?
• La competizione continuerà ad essere prevalentemente basata sul prezzo oppure si punterà sulla differenziazione dei prodotti integrando nelle polizze una serie di servizi al cliente?
• Gli interventi organizzativi all’interno delle compagnie continueranno a focalizzarsi soprattutto sul “downsizing”(riduzione dei costi e degli organici, integrazione strutture, razionalizzazione processi, informatizzazione sistemi etc.) o si dovrà anche tornare al “basic” e cioè porre maggior attenzione nell’underwriting (nuove competenze nel valutare i rischi da assumere) e nel “loss adjustement” (ridurre l’entità del danno,  non solo le spese di gestione sinistro)?
• L’attuale livello del top e middle management assicurativo è pronto ad affrontare un processo di cambiamento?
• Le nuove normative sulla gestione globale dei rischi sono vissute soltanto come un adempimento burocratico delle norme o anche come un’opportunità per far crescere il valore futuro d’azienda?

Domande certamente complesse, ma nessuno ha la bacchetta magica per dare risposte certe: comunque, porsi degli interrogativi e riflettere su temi di fondo è il primo passo per tentare di intravedere il percorso futuro che il top management assicurativo dovrà percorrere. La qualificata discussione tra i relatori, gli stimoli del coordinatore e le domande del pubblico hanno reso molto vivace l’incontro. Non è facile stilare delle conclusioni, ma alcuni orientamenti sono  emersi:

1. Anzitutto, l’attuale crisi non si potrà considerare congiunturale perché toccherà la struttura delle imprese, ponendo una grande pressione sui fondamentali. Svanirà il miraggio delle sinergie che in passato hanno impegnato le imprese in lunghe e costose operazioni di integrazione, giungendo molto spesso a distruggere valore. Ci saranno certamente nuove acquisizioni, ma in ottica più strategica che dimensionale. I tempi per una vera ripresa non saranno brevi (si stima non prima del 2011) e nella “tempesta” sapranno navigare quelle imprese che dimostreranno di possedere 4 caratteristiche di fondo: trasparenza (capire tutti i rischi che si stanno correndo); resilienza (capire l’attuale disponibilità di capitale e come la si sta utilizzando); flessibilità (capire in quali settori conviene operare e in quali è meglio uscire); “active risk management” (capire quali rischi si è capaci di mantenere).
2. Competere sul prezzo è  facile, mentre è più difficile competere sul servizio al cliente. Ecco perché la price-competition continuerà;  aumenterà però sempre più la consapevolezza che la differenziazione dei prodotti sarà un valore aggiunto per chi saprà realizzare una “vera” customer orientation. La chiave del successo consisterà  nella capacità di aggiungere la “componente intangibile” al prodotto, soprattutto in periodi di crescente complessità e di grandi cambiamenti. Lentamente, per sviluppare il proprio portafoglio, le compagnie, sia pur con cautela, saranno costrette ad approcciare nuove aree di business in settori in passato ritenuti pericolosi (come ad esempio la sanità e le calamità naturali), implementando al proprio interno competenze più specialistiche di underwriting. Per quanto riguarda la distribuzione si assisterà ad una crescente ibridizzazione dei vari canali distributivi, dovuta anche ad una riduzione del risparmio delle famiglie. Il canale bancario ridurrà il suo appeal e  le compagnie dovranno sostenere le reti agenziali che soffriranno.  Nessun canale sarà vincente in assoluto: emergeranno quegli operatori che, ovunque operino, sapranno offrire qualificata professionalità e  miglior servizio al cliente.
3. Anche il livello professionale del top e middle management subirà un’evoluzione. Anzitutto dovrà crescere la consapevolezza negli assicuratori che  loro (e non le banche) sono i migliori esperti dei rischi e che debbono trasformarla in una leva competitiva.  Gestire i rischi significa essere valutati nel medio/lungo periodo: quindi, basta con lo shortermismo e basta confondere i costi con gli investimenti. Ciò comporterà una maggior responsabilità  dei dirigenti e si modificheranno i criteri meritocratici. Per far sì che ciò accada saranno necessari profondi cambiamenti culturali. I manager dovranno tornare a scuola ed investire  sistematicamente una parte del loro tempo  nella formazione continua. Purtroppo tutto il settore soffre di un grave deficit formativo: gli investimenti sono assai ridotti e non sempre l’offerta è all’altezza.
4. Infine, tutti i relatori hanno ribadito che la miglior risposta alla crisi consiste in una corretta ed efficace gestione di tutti i rischi  d’impresa. E’ indispensabile però adottare un approccio olistico, legando il livello di rischio tollerato dall’impresa al livello di capitale disponibile. Ecco perché alcune grandi istituzioni finanziarie sono recentemente crollate, pur avendo sulla carta strutture di risk management: non è stato il fallimento della metodologia, ma la conseguenza di gravi errori nell’applicazione della metodologia. L’adozione dei necessari modelli matematici, infatti, è solo un mezzo e non certo il fine, soprattutto nel settore terziario nel quale è determinante, invece, la “people intensive”. Alcuni presupposti sono indispensabili per una corretta implementazione di risk management. Ci deve credere il vertice dell’azienda; la trasparenza e i valori devono essere patrimonio d’impresa; il processo deve permeare tutti i settori e non essere  esclusiva pertinenza dell’ufficio preposto; il piano di controllo e monitoraggio deve essere unico e globale. Poche sono le compagnie che hanno già raggiunto questo livello, ma questi sono gli obiettivi a cui tutti dovranno tendere.                                                           
   

Fonte: Cineas

Parole chiave: Adolfo Bertani, editoriale Assicura,

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