Come affrontare il back to work dopo le vacanze? 5 spunti rivolti ai manager, per gestire il rientro del team da leader positivo

Back to work: alcuni momenti dell’anno sono più cruciali di altri e settembre è certamente uno di questi. Ripartire dopo il break estivo significa, specialmente nello scenario attuale, inserirsi in un contesto complesso, segnato da incertezza, mutevolezza, competitività e spinte contrastanti mai sperimentate prima. Navigare a vista. Se è vero che la parola leader viene da “to lead” (guidare), ai capi spetta allora l’imperativo di dotarsi di nuove abilità, sempre meno legate all’esecuzione e sempre più votate all’ascolto, all’ispirazione e alla motivazione, per generare senso di appartenenza nei collaboratori.

Francesco Polverari, coordinatore del Master “Management & Leadership skills di Cineas”

Conoscere quindi il contesto in cui ci si muove, e soprattutto conoscere a fondo il proprio team, anticipare e facilitare il dialogo e il lavoro di squadra, delineare un set di obiettivi per elaborare le migliori strategie è fondamentale. Un piano di rientro a lavoro ben pensato e organizzato può dare la corretta accelerazione al team, togliendo timori e dando nuovi catalizzatori agli obiettivi aziendali.

1. La mappa e il territorio: flessibilità, prima di tutto. «La mappa non è il territorio», insegnava il matematico e filosofo Alfred Korzybski. Ogni mappa, immagine e “progetto” della e sulla realtà, approssima solamente il reale senza mai esaurirlo. Se non possiamo conoscere il territorio, possiamo però mantenerci in movimento, continuando a incrociare mappe, ovvero aggiornando i nostri schemi mentali e preconcetti. La definizione degli obiettivi è un momento fondamentale per il team, e, per il manager, offre la possibilità di misurare progressi e risultati a livello individuale e collettivo. Per aumentare le possibilità di crescita e successo, è bene però che gli obiettivi vengano elaborati in dialogo (“visione e con-divisione”) con tutti i membri del team, così che il lavoro venga svolto con il massimo di coordinazione ed entusiasmo. Una volta stabiliti i propri goal, il consiglio è la flessibilità: sono necessari momenti di revisione e aggiornamento, meglio se svolti nel confronto con la squadra.

2. Abitare la complessità. Già nel 1989 Morgan scriveva: “Se si vuole affrontare l’analisi organizzativa in maniera realistica, bisogna partire dal concetto che le organizzazioni rappresentano più cose nello stesso momento”. La complessità non si può forse eliminare, e nella complessità si può abitare. Facendone, nel senso letterale, un habitus e un’abitudine. Per chi guida un’azienda, questa è la grande potenzialità delle soft skills, che hanno radici nella migliore filosofia e nelle scienze umane. Se risaliamo alle ragioni di successo delle grandi aziende, incontriamo spesso leaders che hanno letto con cura qualche pagina di Aristotele e Platone e che fondano le relazioni aziendali su un apprendimento trasformativo (agire su se stessi, per trasformare il mondo in cui ci si muove). L’estate può essere un momento di ripensamento e approfondimento della propria filosofia, alla luce della quale improntare una leadership innovativa e maggiormente consapevole. All’altezza della complessità.

3. La connessione? Un rituale. Ascolto attivo, flessibilità, empatia, capacità di gestire i conflitti, capacità di esporsi ed esprimersi in pubblico: il successo di un leader nell’essere fonte di ispirazione per le proprie persone dipenderà sempre di più da queste capacità. Il ritorno dalle vacanze comporta necessariamente cambiamenti, all’interno e all’esterno dell’azienda, anche nelle maglie sociali. Il manager deve saper essere ricettivo, indovinare i mutamenti intervenuti e, soprattutto, essere aperto. Creare dei rituali di connessione e incontro – una tavola rotonda all’inizio di ogni settimana, occasioni di scambio 1:1 – aiuta a creare una base continuativa per un efficace lavoro di squadra. La condivisione e la narrazione di sé, di propri vissuti e aspettative, facilitano il senso d’appartenenza e incentivano l’impegno, rinforzando un ambiente positivo in cui ciascuno si senta visto e apprezzato. Un buon leader sa guidare tutti i membri del proprio team. Per farlo, deve anzitutto riconoscerli.

4. La responsabilità del leader. Riprendere la visione d’insieme: il manager sa che spesso i progetti procedono oltre la sua supervisione. Importante, al rientro, è quindi fare domande, aggiornarsi, essere al corrente. Ma, soprattutto, far sapere alla squadra che si è tornati  e si è a disposizione. Il buon leader è respons/abile. A prescindere dalla dispersione (che durante il periodo estivo può anche essere geografica) del lavoro, deve saper poi renderne conto. Il buon leader deve avere un’altrettanto buona capacità di risposta, anche davanti a una situazione che può essere imprevista. Imprese che hanno una storia sincera da raccontare, capaci di offrire ragioni profonde di identificazione, saranno sempre costituite da persone pronte a difenderle con testa e cuore, con la stessa attenzione con la quale l’impresa ha difeso loro. Parafrasando Tucidide: “I (leader) forti fanno ciò che devono fare, e i deboli accettano ciò che devono accettare”. Mappe che rendono conto di un territorio che, in fondo, si abita insieme.

5. Empowering. Ovvero, liberare il potenziale. La leadership è un movimento dinamico tra leader e follower, ed è il leader a imprimervi le giuste accelerazioni e direzioni. Se la mappa non è il territorio in cui ci si muove, può essere un valido strumento per ridisegnarlo, creando nuovi spazi e aprendo possibilità di crescita anche là dove non c’erano. Il manager sa incoraggiare i propri dipendenti all’eccellenza – il che significa apprendimento, sviluppo e a volte fallimento. Il suo compito è fare il tifo per la squadra, responsabilizzandola: il follower conosce e condivide l’obiettivo, sa che non lo si persegue a sue spese. Ma che si procede assieme, fornendosi supporto, specie in un momento delicato come quello del rientro. Questo tipo di sostegno crea fedeltà, regala ispirazioni: il buon leader si confronta con il team, ne ascolta idee e suggerimenti – le sue persone non sono ingranaggi di una ruota, ma parte fondante d’un organismo che lavora in unisono col proprio capo. La mappa non è il territorio: la mappa è una rappresentazione, ed è quindi tanto meglio disegnarla insieme, tenendo conto di tutti i punti di vista (ovvero, dei punti di vista di tutti).